2006年10月

2006年10月15日

与信管理 期待と結果を出す顧客管理と営業戦略の融合化(PDF)

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 先日ブログへ書き込みました『期待と結果を出す顧客管理と営業戦略の融合化』について、近代中小企業8月号を実際見てみたいと反響を得ましたのでPDFファイルでアップします。
 雑誌では図が入っていますので多少分かりやすいと思います。

http://image01.wiki.livedoor.jp/z/o/zaimupro/d0f91d135b41297f.pdf


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2006年10月11日

戦略と経営戦略

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  戦略経営戦略の区別なく会社経営を行っている企業が往々に見受けられます。
  戦略や経営戦略とは、なにも大企業だけのものではありません。 中小企業にとっても成長するためにとても重要な経営手段なのです。


  まず、戦略とは今後20〜30年先、どの様な会社であるかを記すものです。 つまり経営者のビジョンに大きく関わってきます。 それだけ先を見越してのものであるため、簡単に変えてはいけないのがこの戦略です。 その中身は人・物・金・情報などの経営資源を根本的にどのように生かすかが焦点となったものになります。 また、戦略を起案・実行するのは会社のトップ、つまり社長だけです。

  これに対して経営戦略とは、そのときの時流に乗って見直すことが必要なものです。 それは朝令暮改でもなんら不思議ではありません(戦略がしっかりしていることが前提)。 また、経営戦略を起案・実行するのは役員や部長格の人です。 依って、経営戦略には戦略に基づいて、時流に乗った営業戦略・組織戦略・財務戦略・商品戦略・顧客戦略・・・などがあります。 それらは多くの会社で専門のセクション(財務部・営業部など)が設けられているはずです。   


  勿論、戦略の前に経営理念が必要であり、最も大切なのは言うまでもないと思いますが、会社が成長して存続するための作戦を体系化されたものの一つが戦略と経営戦略なのです。 

 中小企業であっても科学的経営を心得て実践していくことが大切なのです。


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2006年10月08日

期待と結果を出す顧客管理と営業戦略の融合化とは

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  最近は執筆の依頼が増えてきています。 本業のコンサルティングの一環として引き受けていますが、数ページで思いを伝えることの難しさに直面しています。

 今日は、『近代中小企業 8月号』に寄稿した与信管理についての内容を掲載します。


 

 期待と結果を出す顧客管理と営業戦略の融合化とは

 

  会社は「利益を計上し存続することによって社会貢献する」という目的を持っています。どんな会社でもこの目的は共通のものです。そして、その目的を遂行するために組織という分業の仕組みが存在します。

 目的遂行において、社内の部門毎では違う目標が存在します。それにより、部門間で摩擦を起こし、会社としての目標達成も困難となる場合があります。いくら素晴らしい営業戦略を立案しても、与信管理が強化され過ぎることで成果が挙げられなくなる、などの弊害が発生するのです。

 この現象が発生する理由は、営業部門と管理部門の目標達成への優先順位が違うことにあります。営業部門は積極的に商品を売ることが第一優先順位ですが、経理などの管理部門は販売代金が回収できるのかといった与信管理が第一です。部門間の優先順位の乖離が顧客管理と営業戦略が融合できず目標達成へ結びつかない理由なのです。

では、営業部門と管理部門がベクトルを揃え一丸となり、会社としての目標を達成するにはどうしたらよいのでしょうか。

 

まずは、営業部門と管理部門の主張を整理してみましょう。

営業部門

肯定的主張

・欲しがっている人や企業には誰にでも販売したい。

・先方が望むのなら販売代金の回収サイトを延ばしてあげたい。

・少々の値引きをしてでも多く販売したい。

否定的主張

・管理部門は営業のことを分かっていない。

・自由に販売させてくれない。

・回収サイトを短くするように要請される。

・社内手続きが面倒で販売までに時間がかかる。

 

管理部門

肯定的主張

・販売代金の回収を確実に行いたい。

・回収サイトを短くしたい。

・回収遅延や貸し倒れを防ぎたい。

否定的主張

・営業は与信管理の大切さを分かっていない。

・資金繰りのことも考えて欲しい。

・利益率を無視しないで欲しい。

・社内の与信管理ルールをないがしろにしないで欲しい。

 

 両者が肯定的主張を共感し、否定的主張を排除することができれば「顧客管理と営業戦略の融合化」に繋がるのです。その為の具体的な方法を以下に挙げてみます。

 

1. 共通の目標を持つ

 まず、会社としての目標と自分達の役割について再認識することです。そして、共通の目標を持つことです。それは、「会社の利益を○%アップする」や、「営業部門のノルマ達成」、「貸し倒れ率の削減」などが適しています。それらは、営業部門と管理部門が一丸とならなければ達成できない目標だからです。

 

2. ビジネスパートナーとしての認識と自覚

 営業部門は売上を計上し代金回収までが仕事です。その販売代金を確実に回収するために、どこまでの与信を与えられるか、といった情報やデータを提供するのが管理部門です。両者は当然ながら密接な繋がりを持ち、共に会社が目的を遂行するためのビジネスパートナーです。どちらの仕事が重要かという問いは愚問です。ただ役割が違うだけなのです。双方がお互いを尊重しビジネスパートナーとしての認識を持つことです。

営業に出来ないことを管理が行い、管理が出来ないことを営業が行うのです。

 

3. 営業と管理のコミュニケーション

 コミュニケーションとは相互理解のことです。どちらか一方が理解しているだけでは、コミュニケーションとは言いません。顧客のことを最も理解しているのは営業部門です。営業担当者は実際に顧客と対面することにより、先方担当者の人格や、会社の姿勢を把握することができます。しかし、ビジネスパートナーである管理部門はそんなことは知らないのです。また、管理部門は興信所などで入手した顧客情報を自社データとして持っていますが、営業部門に伝わらなかったら意味がありません。お互いの情報を共有化することが、コミュニケーションの第一歩です。

 

4. 共感する―ラポール

 最後はお互いの得る情報や得意分野について共感することです。これはコミュニケーションの延長ともいえます。共感することを心理学用語で「ラポール」といいます。ラポールにより、上手なコミュニケーションが図れます。営業が肌で感じた情報を共感する。管理部門が分析した情報や、なぜ与信管理が大切なのかを話し合い共感する。

販売活動への期待を共感し、得られた結果に対し喜びも共感することができれば、きっと営業戦略も顧客管理も機能するはずでしょう。

 

 以上の方法を、日々の業務で実践することにより、営業部門と管理部門の肯定的主張は摩擦無く、十分な結果を得られることでしょう。お互いが補完し合うことにより、顧客管理と営業戦略が線として結びつきます。会社内での業務も楽しくなるはずです。そして、「営業部門は管理部門に希望を与え、管理部門は営業部門に安心を与える」関係が築けるのです。

 


『近代中小企業 8月号より』 

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2006年10月04日

労務管理セミナー

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 今日は久しぶりにセミナーに参加しました。
経営者向けの労務管理セミナーです。 
私の専門外となる内容ですが、それだけに楽しみにしていたセミナーです。

今回の焦点は「成果主義報酬制度」についてです。
本日学んだことは、従来の終身雇用制度が悪いわけではなく、結局、自社にあった制度(仕組み)を定着させることでした。

 真の成果主義とは「人材育成型成果主義」であるという教えには感銘を受けるものがありました。 

 やはり企業は人です!!

 自宅に帰るまで、胸のなかで松下幸之助氏の教えを反芻しました。


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